中学生创立宜家(IKEA):

中学生创立宜家(IKEA):一个农民和他的企业帝国 管理学家

作为一家经常遭到非议并按照自己规则经营的公司，宜家不但从全球化中获得了惊人的利润，而且仍旧被大多数人视为一家进步的优秀公司。宜家的危机管理可圈可点。

　　 中学生创立宜家 　　

　　过去六十多年来，宜家(IKEA)在世界范围内取得了非凡的成就，除了非洲没有涉足外，它的触角遍布四大洲。据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有 4.1亿人在全球220多家宜家大型家具店中的一家购买过东西。甚至瑞典的一家经济类杂志称，宜家创始人英格瓦.坎普拉德(Ingvar Kamprad)的个人资产高达530多亿美元，超过比尔?盖茨，是世界上最富有的人。从企业经济学角度看，宜家的成功来自于它领先的设计、世界范围内的采购以及一套近乎完美的制造销售流程。巨大的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。当然，这不是它成功原因的全部。

　　让我们暂时回到1943年7月的欧洲，此时一个17岁的中学生成立了一家贸易公司。他便是英格瓦?坎普拉德—一个瑞典农场主的儿子。这之前，英格瓦已经与他所能接触到的所有人都做过交易，他的货物包括腰带、皮夹、钟表和铅笔等，尝到甜头的他决定在毕业前创办企业。由于尚未成年，最终代他签字的是他的一个舅舅。英格瓦取了自己的姓名、艾尔姆塔里德农庄和阿根纳瑞德牧区的首字母，这就构成了他公司的名字—IKEA。

　　1943年夏，英格瓦中学毕业，进入哥德堡的高等贸易学校学习。在学校，英格瓦第一次学到了经济理论，从他后来的商业实践看，这些理论让他受益匪浅。理论的核心是两个提问：人们如何以最快的速度将货物从工厂送到客户手中？作为商人，在哪里可以以特别便宜的价格买进商品？教授告诉英格瓦，买便宜货的一个重要途径就是直接进口。他马上付诸实践，从报纸上看到外国企业在瑞典寻找合作伙伴的消息之后，英格瓦便给巴黎的一家钢笔厂写信定购了500箱产品。邮包一到，他就背着包裹去了瑞典南部很多地方，在烟店和游戏厅展示商品。虽然累得要死，但收获颇丰。接着英格瓦也会在报纸上打小广告了，不久他便收到了第一笔订单。

　　随着纳粹德国的投降，欧洲战事于1945年5月8日结束，这一年，19岁的英格瓦从贸易学校毕业。他的父亲为他找了份工作，在家乡斯马蓝达的北部城市韦克舍林业协会商务办做一个小职员。在新的岗位上，英格瓦很快便找到了一个发财的机会，一个能廉价提供文件夹的货源让他欣喜若狂。他把这一消息提供给了林业协会的主管。接着，他的雇主们便从他那里定购了大量的文件夹，他不得不用火车来运送。英格瓦亲自用手推车把他们从车站推到办公室来，因为，此时的宜家除了小老板英格瓦本人外，没有别的员工。

　　1947年，英格瓦来到部队服兵役，他不想因此放弃他的邮购生意，在征得上级同意后，他租下了一间地下室，并将之布置成可以睡觉的办公室。当他的战友在训练结束后聚集在酒馆饮酒闲聊时，他蜷缩在斗室里做着生意。后来，事业有成的英格瓦偶然也会为这种孜孜以求而感伤，毕竟青春的一部分不可挽回地失去了。当时的宜家和他在中学时期经营的商品并无大异，依旧是缝纫用品、袜子、贺卡、钢笔和皮夹这些小杂物。

　　基础兵役结束后，1948年，英格瓦被调往卡尔斯堡军官学校，在那里，这位后备军官同样租了一间办公室，继续做他的生意。和以前的不同的是，这次他成了巴黎恒美公司(一家法国著名笔商)驻瑞典总代理，负责将他们的圆珠笔和钢笔批发给瑞典的零售商。

　　通过军官考试后，英格瓦回到父母身边—艾尔姆塔里德农庄。他继续从国外进口商品，再卖给零售商。宜家的发展初期是一家地地道道的家族企业，英格瓦的父亲负责管理订单和账单，母亲则忙着接电话并帮他包装货物。这时，宜家的生意很好，即使是晚上一家人也时常忙个不停。英格瓦亲手盖了一座小屋，用于储存包裹，他后来写道：“我的第一个邮购室，总面积不过一平方米，但却是全行业最经济的。”

　　英格瓦购进并卖出的第一件家具是一个没有扶手的沙发椅。他能很好地记住价格和账户号码，但对于货号却总是无法记住，于是他干脆给这把椅子起了一个女孩子的名字—露德。“露德”卖得不错，这给了英格瓦很大的激励，他决定扩大家具生意。

　　为了宣传商品，英格瓦决定让在农村很受欢迎的《农民邮报》附上他的商品简介。这份发行量不小的报纸让他花去了一大笔钱。在宜家的商品简介中，英格瓦写道： “商店里的东西之所以那么贵，是因为有中间商的存在。”他针对农民打了一个很巧妙的比方：“你们比较一下你们宰的一公斤猪肉和人们在商店里买同样分量的猪肉价格吧！”英格瓦的广告策略很是成功，订单的飞涨证明了这一点。

　　如果想扩大销量，在英格瓦眼里，价格是非常关键的一个环节。对于要卖哪种产品，英格瓦首先会考虑价格，如果价格不合适，再好的东西，他也会放弃。在20世纪50年代的瑞典，英格瓦不是惟一做邮购生意的卖家。围绕价格展开的竞争，从来没有消停过。随着价格的下降，宜家的质量也下降了，英格瓦的信箱里全是投诉信，这让他非常头痛。在那个时代，顾客是没有退货权的，他们的抗议就是拒绝再次购买。

　　通过产品目录和简介，顾客根本无法了解商品的质量。在和新员工汉森进行长时间讨论之后，他们决定把商品拿出来展览。英格瓦想让顾客参观家具店，并通过这种眼见为实的方式再次获得顾客的信任。宜家的首次产品展览定在瑞典第二大城市阿尔姆胡特举行，英格瓦在一家废弃的木材加工厂中，看中了一幢建筑。他买下那个大厅，并简单装修了一番。在展览前，英格瓦下了一个决断，即放弃办公用品业务，专心做家具。

　　1953年3月18日，那些拿着附带邀请函产品目录的人蜂拥而至。英格瓦朝窗外看了一眼，“那里站着至少上千人！我都不敢相信自己的眼睛了！”把邮购业务和家具展示店结合起来，英格瓦迎来他的事业的第一个高峰。顾客可以在家中预先挑选好目录中的商品，如果不放心，去看一下展览就可以了，而商品是从厂里寄出的。

　　早在宜家的第一份目录中，就有一种叫做“马克思”的桌子需要顾客自己组装。这种把桌子腿卸掉以便整体运输的构想来自于一个年轻的广告摄影师吉利斯?隆格伦，英格瓦聘请他制作目录。当他给桌子拍了一大堆照片并按照要求将它们再次包装起来时，隆格伦被这件臃肿的物事惹恼了，他建议将桌子腿扯下来，这样就能又快又省空间地进行包装了。这一方法被越来越多地应用于宜家的家具上。把家具拆成几块来运输，既能避免损坏，也能大大降低物流成本。人事号为004的摄影家隆格伦在这期间为宜家设计出了大量可拆卸的家具。当然这个时候，英格瓦还没有发现所有让宜家成功的秘密，若干年后，他才意识到，如果顾客自己开车来把包裹整齐的家具运走，才是最好不过的事。

　　二战之后瑞典的社会变化，给了宜家发展的契机。成千上万的农民离开农场迁入工业区，这些重新安家的新工人对价格便宜、款式现代的家具需求很大，而宜家正对上了他们的胃口。1958年，宜家在阿尔姆胡特开设了一家真正意义上的家具店，这家面积近7000平米的店铺是当时的家具店中的欧洲之最。当家具店开门时，顾客已经在门口排成了长队。十年时间，英格瓦从一个斯马蓝达省的青年农民成长为闻名全国的企业家。

　　很快，英格瓦便激起了同行们的嫉恨，他以低廉的价格打击了竞争者的生意。他们指责英格瓦，以低成本仿制了他们那些由知名设计师设计出来的家具，并罪恶地制造了大量赝品。宜家的隆格伦简直就是修改家具设计的大师，若干细微的变化成了宜家应付剽窃指责的法宝。达克斯家具店多次把宜家告上法庭，但是大多都无功而返。“每一个设计都有其他设计的影子。”隆格伦说。

　　在同行看来，宜家就像一个肮脏的、不守规矩的孩子。家具协会甚至威胁宜家的供货商，如果再给宜家供货，那么其他家具店将不再向他们订货。宜家一时间失去了很多供货商，很快精明的英格瓦便找到了应对之策，他以不同的名字开设很多子公司。英格瓦本人多次被罚款，甚至被逐出博览会，但他通常的反应是注册一个人们从未听说过的子公司参加下一次博览会。

　　宜家的前十年，聚集了很多它后来借以取得成功的要素。当然，这个时候它明晰的战略定位还没有形成，即把目标定在那些追逐风格又图便宜的年轻人身上。不过，它在追求经营活动的独特性方面已经相当成功了。传统的家具商场，展示厅内陈列着各种样品，一个地方摆放着一些沙发，而另一个地方展示餐桌。销售员常常会伴随顾客环游商场，回答他们提出的各种问题，并为他们的选择提供建议和帮助。在这种销售模式下，顾客得到了最大的尊重，同时成本也很高。相反，宜家为那些喜欢便宜家具且不需要人工服务的顾客提供商品。没有人陪同顾客，而是由那些清晰的室内展示为顾客提供自动服务。宜家设计了低价位、易于组装的家具作为标准，而不是单纯依靠制造商。

　　宜家在类似居室的环境中，展示各种商品，顾客无需去请设计师来想象如何把这些家具搭配在一起。与展示厅毗邻的是一个庞大的仓库，顾客自己取货带走。宜家的低价位主要来源于所谓的“顾客自助”形式。少量的工作人员、顾客自己运输、自己组装、产品易于生产且多样化、现场大量的储存、从供货商那里长期大量订货，这些为宜家节约了大量的成本，并带来低价。

　　对于宜家来说，商业的目的是服务顾客，产品自身是服务顾客的手段而非目的。顾客实际上是商业惟一的目的，不清楚地了解顾客需求以及如何争取顾客，任何商业功能都无法有效运转。那些把产品当做目的的企业，往往陷入了一个悖论，就是质量再好也无法赢得顾客。宜家积攒了大量的人气，获得了惊人的成功，而质量对于宜家来说，只要能达到一个最基本的标准就可以了。曾经的竞争对手们通过联手封杀都不能遏制宜家的成长，他们的失败在于忽略了顾客的真正需求以及没有一个有效的战略定位。

　　 波兰制造

　　

　　宜家的产品来自何方，对于顾客来说是一个不太需要关注的事情。宜家只是一家宣称瑞典风格的家具店，店中的东西来自世界各地，在2005年，宜家出售的商品只有9%来自它的故乡瑞典。英格瓦早就知道利用国际上不断扩大的工资差距来制造与竞争对手的成本差距。宜家家具从低收入国家买进，在高收入国家卖出。公司有1/3的商品在较为贫困的亚洲国家制造，而相对发达的欧美市场为2005年的宜家提供了近97%的销售额。宜家的全球采购从四十多年前就开始了。

　　20 世纪60年代初的一天，英格瓦从报上读到了波兰对外贸易部长要来瑞典访问的消息。他马上意识到波兰—这个社会主义阵营中的国家或许是宜家摆脱当地家具行业集体围剿的一条出路。宜家家具店在阿尔姆胡特的成功让宜家的产品很难跟上市场的大量需求，而很多家具商仍在想尽办法抵制宜家，同时，那些“偷偷摸摸”为宜家供货的制造商已经到达了他们产能的极限。

　　英格瓦给波兰外贸部长写了一封寻求合作的信，几个月后他收到了华沙的邀请。 1961年元月，英格瓦飞赴华沙，他的父亲以监管主席的身份陪他前往，同行的还有年轻的工程师拉格纳?施特德。接待方展示了一些在波兰北方拍摄的家具图片来说明家具行业的发展现状，这些家具大多是俄罗斯风格的。波兰人的报价让英格瓦大吃一惊，价格高得让英格瓦觉得没有必要再谈下去了。但英格瓦很快就意识到，这是个虚数，波兰的生产成本很低。另外，他并不需要急着和他们做生意，弄清楚波兰的家具制造水平才是当务之急。

　　当英格瓦提出要四处看看时，波兰的谈判代表拒绝了，他们被告知不能离开华沙，因为他们没有签证。不过波兰人并非不能通融，这个潜在的大买主将给波兰带来不少外汇，他们舍不得让他就这么走了。在波兰监督人员的陪同下，他们三人一边旅游，一边考察了多家家具厂。工厂非常原始，但他们发现波兰森林不少，并具备强大的木材加工能力。

　　英格瓦给波兰的第一份订单是一种用鹿角制成的椅子，这种椅子当时是宜家邮购业务中的抢手货，一直供不应求。英格瓦的砍价能力给那些社会主义者们上了一课，鹿角椅在波兰敲定的最终价格只是瑞典国内进货价的一半。由于波兰的产品老出质量问题，宜家打起了“擦边球”，他们不但往波兰派去专家，还把工具和机器零部件偷运到波兰，在冷战时期的瑞典，这是绝对不允许的。“在最初的那段时间，我们进行有针对性的走私。”英格瓦在回忆录中这样写道。

　　英格瓦和波兰签订了合约，作为一个长期大客户，他可以获得他想要的超低价格。当然，这还保证了销售旺季时，宜家家具目录上的热门商品不至于断货。传记作家贝蒂尔?托勒库分析道：“波兰人给他带来的是瑞典家具业不可能赶上的价格优势……那些试图封杀这位发迹者的行为，其结局颇具讽刺意味，那就是，他反而从中变得更强大了。”

　　波兰是英格瓦事业的蹦床，受此启发，至今宜家的子公司 Swedwood在罗马尼亚、斯洛伐克、匈牙利、立陶宛、乌克兰、俄罗斯等原东欧社会主义国家建立了35个自己的加工厂，从业人员超过13000人。在西方发达国家则有大量的残障人士和囚徒在为宜家生产家具。当然，最大货源来自于从第三世界国家直接购买。在越南芽庄的拉佩斯可藤编厂6000名员工以每天2 欧元的报酬生产了350多万张藤椅(藤椅售价为17欧元)。

　　宜家在高收入国家使用的机器比人要多得多，而它从贫困国家购买的主要是人工生产的产品，在1990年代的印度，有20万人为宜家生产地毯，现在这个数字应该更大。而宜家一直在努力降低买入价，美国女记者莉莎?玛格丽特称之为“宜家最有个性的战略之一”。贫穷国家员工恶劣的工作环境损害了宜家在西方社会的声誉。

　　 避税之道与指责

　　逃离瑞典

　　

　　20 世纪60年代末，宜家在斯堪的纳维亚半岛已经有了六家机构中心。1970年代初，英格瓦在苏黎世附近的施普莱登巴赫选了一块地皮作为家具店店址。在经营过程中，英格瓦感到，对于一家瑞典企业来说，要在国外投资是一件多么困难的事。在与斯德哥尔摩中央银行长时间磋商后，他才被允许提取500万瑞典克朗，但要启动在瑞士的生意，这点钱远远不够。另外，从瑞士赚到钱输回瑞典也必须通过一套麻烦的规程。

　　与此同时，社会民主党人长达几十年的执政彻底改变了瑞典的社会氛围，高税收，高福利的社会打击了企业家的积极性。正如德国作家汉斯?马格努斯?恩岑斯贝格尔所言：“在这样的一个社会，有钱人似乎很少能笑得起来。是的，只因为税收……当他们感情受到伤害时，没有人会理解他们。”接着他写道，在瑞典，有钱人觉得自己是“多余、被忽视且没有希望的”。由于每个瑞典人都知道另一个人赚了多少钱，所以社会压力也大。年收入超过5万克朗的人，都会列在一份特殊的税务名单上。

　　如果想避免宜家不被遗产税拖垮，英格瓦一家只能移民了，因为他不想在他死后，宜家灰飞烟灭。20世纪70年代瑞典税法规定：遗产中只有35%可以归继承人所有，其余部分充公。而英格瓦的二次婚姻带来了三个孩子，宜家资产的35%再分作三份，宜家是否存在都是问题。

　　通过与妻子、律师商量，英格瓦决定移民到邻国丹麦。1973年，英格瓦一家来到丹麦，并把宜家的上层机构和主要办事机构搬了过来。在哥本哈根，人们对这个盼望已久的逃税人士的到来欢呼雀跃。

　　 税收最小值

　　

　　英格瓦避税的脚步并没有停止，他通过复杂的公司结构和资产结构使宜家在世界范围内通过合法途径将税收减少到最小值。英格瓦的方式是，将宜家理念的使用权转给一家独立于家具店的公司(英特艾基系统有限公司)，这给宜家在缴税方面带来了很大的操作空间。因为宜家家具店必须为使用宜家销售理念支付给这个公司一笔许可费，所以全球宜家公司网所创造的利润就会受到影响。如果宜家的高级管理层想压缩某国分公司的利润，只要提高该国销售公司缴纳的许可费。一个极端的情况，如果当地家具店在缴费之后没有利润剩余，那么就不用纳任何税了。

　　比如说宜家的德国子公司都有对应的比利时合作中心，所谓的比利时合作中心是一些金融公司，这些位于比利时的子公司在大公司内部提供金融和市场营销服务。它们的利润也少得可怜，它们的作用是：一家公司的比利时合作中心把商标名卖给对应的德国子公司，并且价格昂贵。但这家子公司并不支付现金，而是通过贷款支付。

　　通过这种方式，它们可以安全地跳过德国国库，因为支付商标和贷款后，德国财政部门面前的这家德国子公司已经很穷了。它几乎不用纳税。同时，在这种公司形式下，比利时国库所收的税收也是最小值。税务统计员洛伦茨?贾拉斯仔细看了宜家的收支平衡表后说：“在我的调查中，从来没有见过这样的企业……宜家通过合法的税收编排将它的税务负担从40%降到了15%左右。”

　　长期以来，社会观察家不断在批评宜家逃避应该缴纳的税款。沃尔夫冈?参克1996年在《时代》上写道：“只要在瑞典和德国这样的福利国家碰到税收方面的问题，英格瓦?坎普拉德就会把自己的社会良知丢却。”而英格瓦在1980年代写道：“比起用在国家方面，我们可以把钱用得更好。”与戴姆勒?克莱斯勒和德意志银行等上市公司不同，宜家没有公开其利润和税收项目的义务。2003年《明星》以宜家故事为封面文章，指出宜家在德国应缴纳的税款为3000万欧元。两年后，电视杂志Monitor的调查员去宜家询问纳税情况，宜家没有答复。

　　英格瓦并不为这种伎俩感到羞愧，他说：“每个节省下来的克朗都会省着花，税收也一样。”

　　 宜家转型

　　宰杀驼鹿

　　 1974 年宜家登陆德国后，家具业正值萧条期，西德家具商步履维艰。但宜家在德国一开始就取得了成功，在最初三天，德国艾辛的宜家店迎来了近三万人。接下来的几年中，宜家在德国的分店如雨后春笋一样冒了出来。德国的家具业和瑞典一样无法适应宜家的价格战，宜家的价格优势不但来源于从低收入国家的直接进货，同时它的让顾客自己“付帐-运输”原则也是决定性的。正如沃尔夫冈?霍夫曼当时在《时代》上说：“传统的像宜家这样的企业大约需要9000名员工，而宜家却在自己的体系下把这一数字定格为2200名。”

　　当宜家抢占一个新的销售区域时，它的市场营销是最先行的，其他所有的事必须摆在后面，它那些铺天盖地的产品目录就可以说明这一点。同时，英格瓦在《一位家具商的遗嘱》一文中已经阐述了企业扩张路线，就是最大可能地集中力量。和毛泽东一样，英格瓦反对“两个拳头打人。”英格瓦说：“我们不可能一次就占领所有市场。为了用最少的资金达到最大的效果，我们必须集中。”

　　20 世纪80年代初，宜家廉价的松木家具在德国卖得如火如荼，但它想继续扩大，就必须弄些新东西来吸引人。除了那些朴素的书架和橱柜外，如今的宜家还卖一些高档次的家具。当宜家目录上出现了意大利风格的皮沙发和玻璃橱柜等高价商品时，以前宜家广告中的喜剧形象就不再适合了。宜家去掉长期以来一直使用的“驼鹿” 标志。“驼鹿被宰杀了，”《时代》用这句话来形容宜家的转型。

　　宜家家具虽然以低价和简约时尚的风格赢得大量顾客，但它的质量一直饱受诟病，很多人称宜家的家具为“一次性商品”。宜家在德国的营销主任沃纳?施托夫瑞根对吉祥物被淘汰一事，如是评价：“在组建阶段，吉祥物曾起了很大的帮助。现在，我们必须把这一形象去掉。以此证明，宜家并不代表劣质商品。”同时，宜家通过与强大的自动化生产商合作来解决质量问题，太多顾客对质量问题感到失望了。“若我们不解决这类初级问题，那么宜家的生命将大大缩短。”英格瓦后来说。

　　1986年，英格瓦迎来了他60岁的生日，似乎找一个接班人来领导宜家是一个必须的选择。英格瓦为此斟酌了良久，最终他选择了35岁的安德斯?莫帕克。安德斯没有受过高等教育，在他35岁时，他在宜家已经效力了十七八年了。他有丰富的海外经验，参与了十几家分店的开张筹备。另外他还管理过两家德国分店，并做过宜家在法国的总代理。

　　安德斯出生于一个有五个兄弟姐妹的家庭，这养成了他注重团队的习惯，这深为英格瓦欣赏，当然或许让英格瓦对他最有好感的一点是安德斯和他一样来自于斯马蓝达的农民家庭。

　　在公司领导权的移交中，英格瓦和安德斯达成了一项工作分工。年轻的安德斯负责日常的管理工作，而英格瓦则处理单独的项目。对涉及商品方面的一切问题，英格瓦都有表决权。为了能清楚地知道对方在做什么，他们俩决定共用一名助理。

　　安德斯?莫帕克的位子坐得并不舒坦。虽然是总经理，但在他的头上不但有监管理事会，还有一位精力旺盛的创始人。英格瓦有权随时发号施令和反对变更来干涉业务。“我把指头伸进了很多东西里。”英格瓦1997年承认了这一点，但他并不想有所改变。他的儿子也说：“他的确把很多人踩到了脚下。”

　　当安德斯?莫帕克被问到他和英格瓦之间的关系时，他很圆滑地说英格瓦“很多方面都像一位父亲”。但当1998年美国建筑市场连锁店“家得宝”向安德斯?莫帕克摇晃董事会职务的橄榄枝时，他没有拒绝。在宜家牺牲了太多自由，想重新开始一番事业的愿望，当然最重要的是高薪的诱惑……这让他选择离开了宜家。“家得宝”是全球最大的建材商，销售额比宜家高很多。

　　成本屠夫英格瓦自己的生活极其苛刻，他的简朴吝啬在宜家内部成了一个笑话。英格瓦的成本刮刀一直没有放过他的员工，连安德斯?莫帕克的辞职也没有改变他的一贯做法。1999年41岁的安德斯?达尔维希(就是英格瓦和安德斯?莫帕克曾共用的那位助理)登上了这个企业的“最高”职位。他的薪水只有22万马克。

　　英格瓦再也没有发掘出像安德斯?莫帕克这样的人才，13年担任宜家总经理的安德斯?莫帕克从没有丧失过他个人所表现出来的优势。2003年，他开始管理因对资产暗箱操作而声名狼藉的荷兰贸易巨头 Ahold，英格瓦的这位学生和曾经的亲密战友以难以置信的速度使这家全球第四大贸易公司起死回生。

　　 兼并Habitat，无教养者的胜利

　　 宜家在抢占德国市场时，首次对年轻人产生了兴趣。在瑞典，宜家是大众家具折扣店，而不是面向另类人士的“潮流公司”。宜家家具的时尚化从德国开始席卷世界，它定位也开始向年轻人转移。

　　宜家的风格逐渐发展成为一种文化，甚至有人称之为教派。每当宜家大型店面开张，门前的人山人海就就昭示着一种集体无意识。宜家想尽一切办法让他的顾客感受到其瑞典风格，1970年代的宜家攻占德国市场时，是以驼鹿为形象的。借助这个吉祥物，宜家把自己定位为亲近儿童的开明企业。驼鹿在德国极受欢迎，而在它的家乡瑞典，并不吃香，甚至被认为是道路交通上潜在杀手。宜家的餐厅也极富瑞典情调，而出售几样便宜到极点的食物成了宜家招揽顾客的手段。那些由瑞典人名构成的商品名，似乎也是为了拉近与顾客的距离，英格瓦的传记作者托勒库在翻阅宜家目录时发现自己的名字被用在一种桦木椅上。宜家现今的老总安德斯?达尔维希称宜家为“瑞典的迪斯尼乐园”。

　　英国的Habitat家具连锁店和宜家一样，不但销售家具，还销售一种生活格调。它是宜家在欧洲范围内的强大对手，在英国Habitat被视为改变中产阶级居室的家具连锁店，它的创始人特伦斯?考伦可以说是整个国家风尚的代表人物。约翰?列侬、乔治?哈里森、朱莉?克里斯蒂娜等大明星都在考伦的店里买过东西。1980年代考伦开始走上了多元化的歧路，他开了不少百货公司还有餐厅、咖啡馆，忽略了Habitat家具店的经营。20世纪90年代初，Habitat连锁店在法国、德国和西班牙的业务都做得不错，但是考伦的百货公司，也就是 Habitat的母公司陷入了亏损的泥潭。

　　1992，Habitat易主，被英格瓦收入囊中。据宜家称，这次收购，他们花了 7800万英镑，英格瓦私人拥有的伊卡诺集团(英格瓦打算留给儿子们的产业)收购了Habitat的全部股份。对Habitat的收购激起了人们的抗议。著名建筑批评家休?皮尔曼在《星期天时光》上发表看法：“这是一次无教养者对中产阶级的胜利。”据他分析，北方的加尔文主义已经取代了地中海的生活情趣。

　　收购Habitat之后，英格瓦重建了领导班子，并在给考伦的信中承诺，会保留从1964年Habitat创店时依赖的 Habitat精神：顾客以可以承受的价格买到质量上乘的设计。因此，英格瓦将Habitat总部搬到了巴黎，在法国Habitat经营得不错，而在伦敦，过快的设计变化，让老顾客扫兴不已。

　　关于多元化，英格瓦也曾经遭遇过一次惨痛的失败，20世纪60年代末，在宜家财源滚滚时，英格瓦把赚来的一部分钱投入到了电视机制造行业。电视厂原本就是亏损经营，投了很多钱也实现不了赢利，最后英格瓦不得不放弃。在和电视厂的合作中，他所损失的钱超过了当时宜家总资产的1/4。这件事给了他很深的教训。

　　 媒体形象——纳粹主义、所有权不明和忽视社会责任

　　

　　1990 年代，媒体对英格瓦这位宜家创始人的人品和政治经历的质疑让宜家颇为难堪。1994年阿基姆?博格伦特出版了一本关于纳粹时期瑞典历史的书，书中多次指出宜家创始人英格瓦?坎普拉德在青年时期对纳粹怀有好感。不久瑞典《快报》记者从国家档案馆里找到资料，资料表明英格瓦多年来都和瑞典法西斯头目佩?恩达尔保持着联系。

　　恩达尔是纳粹时期“新瑞典运动”的主席，在第二次世界大战后以旧纳粹和法西斯分子的身份在国际舞台上颇具影响。他被联邦德国禁止入境，死于1994年初。

　　同年10月，在面对瑞典《快报》采访时，英格瓦证实自己参与了“新瑞典运动”，并承认少年时很欣赏这位右翼思想家。在整个事件中，英格瓦给人感觉像一个等待宽恕的过失少年。但记者塔格森当场向英格瓦出示了一份1958年的报纸，那上面有一份在马尔默举行的国际法西斯大会相关人员名单，英格瓦?坎普拉德赫然在列。当时他已经不是少年了，马尔默集会时，英格瓦已经32岁，在瑞典已经是颇有名望的企业家了。

　　英格瓦见了名单，脸色通红，他愤怒地拍着桌子大声叫骂，他吼道，那份名单是假的，他从未参与这样的会议。采访不欢而散。1994年《快报》用四页登载了宜家创始人的政治往事，文章主旨明确：英格瓦?坎普拉德，德裔大地产商的儿子，有多种纳粹身份。全球媒体竞相报道了这一秘密，一个卓越公司竟是一位阴森的纳粹所创。

　　最让媒体不满的是，在参与“新瑞典运动”被披露后，英格瓦仍没有公开他年轻时政治歧途的全部真相。1994年，他隐瞒了一件事，就是早在他结识恩达尔之前，他已经是一名瑞典的希特勒少年了。这件事四年后被披露，即有证据显示1941年15岁的英格瓦已经参与了纳粹活动。

　　打击还在后面，英国《金融时报》记者把宜家创始人和希特勒进行了比较，得出结论：“宜家的过去比大众汽车更难堪，大众只有名字是希特勒给的，而英格瓦?坎普拉德在几十年中，是个实际上的纳粹分子。”德国《TAZ日报》驻斯堪的纳维亚记者莱茵哈德?沃尔夫报道说：“在瑞典，一种面向所有人的更漂亮、更实惠的家装概念以及简洁和标准化的‘审美教育’，被宣传为通往乌托邦的必经之路。即便它另有意图，但它却令人惊讶地与‘第三帝国’追求‘理想化装修’的想法不谋而合。”乔纳旦?马戈里斯2000年在《金融时代》上写道：“在英格瓦?坎普拉德那完美的、亲切友好的宜家哲学以及经过装饰过的纳粹主义成分之间，又在一定程度上存在一致性：比如对重土的、农村价值观的崇拜贯穿于坎普拉德的各篇文章中，这与希特勒的自传《我的奋斗》很相似。”英格瓦在回忆录中也亲口承认，他年轻时期的政治立场可能与宜家这个企业存在联系。

　　宜家到底属于谁也是媒体津津乐道的话题。1978年，英格瓦一家离开丹麦，定居瑞士。这时宜家的董事会经常讨论公司是否要上市，迄今为止，所有的股份只属于一个人，那就是英格瓦?坎普拉德。上市意味着企业营业额和利润额向社会公开，这是英格瓦不愿看到的。

　　在1970年代中期，英格瓦就开始考虑怎样把宜家建设成一个没有人能自由支配的企业。这个家具皇帝想“既从家庭一方又从其他方面保护企业，使之未来不会被超越。”律师们建议英格瓦把公司纳入一个荷兰基金会的名下。英格瓦听完了他们的理由，同意了这一方案。

　　之所以选择这个当时一家宜家家具店都没有的国家，是因为荷兰有极其自由的基金会法律。在那里，基金会可以在没有国家参与的情况下成立。在荷兰，基金会没有任何国家监督，没有会议记录和使用证明。基金会只是捐助者和理事会之间的事情，在荷兰，也没有绝对规定，基金会必须服务于社会福利方面，只要不伤风败俗、不作奸犯科都是被允许的。而且和别的国家不同，在荷兰的基金会是可以被解散的。

　　1983年夏，在温泉疗养胜地泰洛桑德举行的媒体会议上，英格瓦阐述了隶属基金会的理由—避免儿子们争抢家业。对于英格瓦来说，谁也别想占有宜家、拆分宜家，国家不行、社会不行、儿子们也不行。

　　针对2004年英格瓦是世界首富的传言，宜家发言人出面否认，发言人指出，从1982年开始，宜家就隶属于一个基金会，公司财富不能算作英格瓦本人的。但瑞典经济杂志编辑博?彼得森拿出证据证明英格瓦控制着基金会并且是宜家的实际领导者。

　　宜家的资产关系异常复杂，英格瓦多年苦心经营把宜家弄得如迷宫一般。德国《资本》杂志在20世纪90年代形容宜家是“一张由公司和合伙人组成的密不透光的网，把足迹隐没在各式各样的基金会中”。几十年来，英格瓦一直避开谈论宜家资产。

　　英格瓦是荷兰INGKA基金会的主席，该基金会是总部位于荷兰的INGKA股份责任公司的持有方。这一股份公司是宜家在全球200多个公司的母公司，INGKA股份公司旗下还包括Swedwood集团生产公司。

　　可想而知，宜家属于一个基金会与慈善没有太大关系。INGKA基金会不是公益性质的，它的目的仅仅是保管企业财富并为企业目标服务。说宜家不做慈善也不公正，德国宜家在1980年代初期建了一个公益基金会，这个仅有500万欧元资产的基金会从事儿童项目以及家具文化的发展。1986年，它为弗莱堡经济学院捐了大约2万欧元，2004年给伊拉克流浪儿童捐款7万欧元。这居然让一些顾客相信宜家一直在做慈善，并为之鼓吹。和“比尔和美琳达?盖茨基金会”290 亿美元的慈善基金，一出手就数以亿计相比，英格瓦的慈善只是琵琶别抱而已。

　　社会责任的履行则让宜家风波不断。全球避税不说，另外两点也使宜家大受指责，一是雇佣童工，一是森林杀手。

　　宜家一直以善待儿童作为卖点，当瑞典人看到电视记录片中那些巴基斯坦儿童为宜家编制地毯时，人们出离愤怒了。在电视报道之前，宜家很少关心供货厂家的生产状况，事情一出，宜家立即作出回应，解除了和那家供货商的合约，并在亚洲其他国家的合约中增加了条款，禁止使用童工。这不是轻易能解决的，除非断绝它的根源，即消除贫困和债务。宜家开始在印度支持一个联合国儿童基金会项目，帮助孩子接受国立学校教育。

　　为了平息环境批评家的言论，宜家承诺不加工那些森林资源受到破坏地区的木材，也不接受所谓的未经破坏的天然林木材。

　　 宜家企业年表

　　

　　1943年7月28日宜家成立，创始人英格瓦?坎普拉德17岁

　　1948年22岁的英格瓦?坎普拉德雇佣了第一名员工恩斯特，身份会计

　　1953年3月18日宜家博览会开幕

　　1954年宜家实现300万瑞典克朗的销售额

　　1958年宜家在阿尔姆胡特建立了第一家真正意义上的家具店，可用面积近7000平米

　　1960年员工达到100名

　　1961年1月前往波兰考察，并给波兰下了第一份订单

　　1963年在斯德哥尔摩建店，可用面积46000平米

　　1973年因税务原因创始人英格瓦?坎普拉德举家移民丹麦 1974年英格瓦?坎普拉德发表《一位家具商的遗嘱》

　　1974年 10月宜家进入德国，该年宜家在五个国家拥有十家分店

　　1978年英格瓦?坎普拉德举家移民瑞士

　　1982年宜家隶属于INGKA基金会，英格瓦?坎普拉德任基金会主席

　　1986年英格瓦?坎普拉德任命安德斯?莫伯克为宜家负责人，自己走向幕后

　　1991年收购瑞典Swedwood公司，公司立刻进入剧变后的东欧，自己生产家具

　　1992年并购英国著名家具连锁公司Habitat

　　1994年在24个国家拥有119家分店，英格瓦?坎普拉德因纳粹经历被媒体围攻

　　1998年宜家中国分店落成，开业引发抢购

　　1999年总经理安德斯?莫伯克辞职，安德斯?达尔维希接任

　　2000年宜家进入俄罗斯

　　2005年宜家进入乌克兰

　　2006年宜家进入日本，在全球拥有220多家分店

北大美女辞去公司副总职务 到武汉创业养狗

北大美女辞去公司副总职务 到武汉创业养狗(图) 武汉晚报

武汉晚报10月25日报道 一位毕业于北京大学的美女，放弃旅游公司副总经理的职位，到武汉养狗。昨日，记者在宝丰路见到了这位被称为“养狗美女”的王婷婷。

王婷婷是宜昌人，2001年考入北大应用文理学院金融系。个子高挑、谈吐不俗的她到校不久，就成为同学们心目中的“校花”。

2005年，本科毕业后的王婷婷回到宜昌，在一家保险公司任行政助理，不久又跳槽到另外一家旅游公司任副总经理。2006年的一天，她到一个朋友家做客。朋友家养的几条良种狗引起了她的兴趣。朋友说，现在养狗，光是下狗崽的利润，就已经很丰厚了。要是再做为狗美容、医疗等一条龙服务，那就更赚钱了。说者无心，听者有意。几个月后，王婷婷从旅游公司辞职，带着一年来挣下的几万元钱赴京学习养狗。


“养狗美女”王婷婷

到北京后，她花近7万元买了两条“比熊狗”、一条“雪纳瑞”，并租下狗店老板的地下室，在那里生活了三个月，系统地学习了狗的养护、美容等知识。

2006年7月，她在武汉正式注册了“武汉京龙宠物经营有限责任公司”。并在黄陂开办了一家占地50亩的养狗场，开始了规模化养狗

残疾女创业致富经历：百折不挠终掌握上亿元资产

残疾女创业致富经历：百折不挠终掌握上亿元资产 人民日报

　这是一个具有传奇经历的女子：在颠沛流离的童年，她稚嫩的右腿被火车碾碎；她白手起家，从卖卤肉起步，逐渐成为重庆“牛皮帮”里的“大姐大”；她致富思源，在一代伟人邓小平故里办起了广安富源食品有限公司，一举成为猪牛养殖、屠宰、加工、销售为一体的农业产业化经营省级重点龙头企业、国家无公害农产品生产企业和出口食品生产企业。她把自强不息、奋力成才的精神传给下一代，和子女签订了不继承财产协议书，并在大年初一将子女“撵”上大街擦皮鞋……

　　每到节假日，冉敬芳格外忙。她告诉记者，她的肉食品加工厂每天平均要宰杀600多头生猪，以满足节日市场。“节日供应，食品质量和安全尤其重要，出不得半点差错。” 冉敬芳说，她已经好多天没有睡个囫囵觉了，时刻坚守在食品安全第一线。

　　41岁的冉敬芳从一个柔弱的残疾女子到掌握上亿元资产的大老板——四川广安富源公司董事长、总经理的传奇人生经历，正感动着川东大地。

　　命 运

　　比肢体残缺更可怕的是人没有志向

　　1966年8月9日，冉敬芳出生在重庆市合川县龙市镇农村，由于父母都患有先天性气管炎，长期丧失劳动能力，靠挣工分难以维持全家人的生活。当冉敬芳还不到7岁，父亲就带她到外地去乞讨。为了糊口，冉敬芳每天都要跑几十里路程去要饭。破烂的衣服，蓬松的头发，满身的灰尘……

　　冉敬芳和父亲四处流浪，搭汽车，爬火车，拉到哪儿算哪儿。1976年11月13日夜晚，在四川资阳火车站的一个角落里，冉敬芳拉了拉父亲的衣袖，怯怯地央求：

　　“爸爸，我们回家吧，我想妈妈……”

　　冉敬芳背起要饭的背篓，随着父亲来到一列货车前。他们从两节车厢的连接处爬了上去，父女俩还未来得及爬进车厢，这个沉睡已久的庞然大物猛然震动了一下，紧接着，他们所站的挂钩就从中间脱开了，货车开始启动，父亲一侧的车厢停在原地未动，而女儿所站一侧的车厢则随着列车开始运行、加速。

　　不知所措的冉敬芳惊恐万状，她瘦小的身子一下子就从车上掉了下来，可她的讨饭背篓却被一个钩子挂住，女孩先惊叫了一声：“爸爸！”随后就是“救命啊——救命啊——”的惨叫声穿透厚重的夜幕，随着列车的飞驰消逝在远方……

　　女儿的遭遇让父亲目瞪口呆，他醒悟过来后，追着火车跑了一段才想起应该到车站报警。待列车终于停止下来的时候，女儿已被拖出三四公里之远！所幸，她因上身悬空挂在车上而保住了性命，但她那条拖在地上的右小腿却被车轮碾掉一半。

　　获救后的冉敬芳，右腿齐膝作了截肢手术。从那以后，她就只剩下了一条腿。也从那以后，冉敬芳失去了自己的名字，乡亲们都怜悯地叫她“瘸子妹崽”，同龄的孩子们则干脆叫她“小瘸子”。

　　悲惨的命运没有让冉敬芳屈服。她常常告诫自己：“比肢体残缺更可怕的是人没有志向。”她以常人难以想象的韧劲和毅力，锻炼干农活，上山割草砍柴，下地种田插秧。她还用采草药卖得的钱给自己做学费，拼着命上了三年学。

　　转眼到了她18岁的花季。由于生活所迫，冉敬芳不得不放弃读书，早早地结了婚。

成 才

　　百折不挠，才能闯出新天地

　　1984年8月，她借了100元钱，跟着丈夫一起到重庆安装假肢。冉敬芳最大的心愿，就是能像正常人那样走路，她决心要迈开双腿，闯出一条不寻常的成才之路。

　　安装假肢需要20天的时间，冉敬芳没有放弃等待的时间，她用帮熟人干活时学到的卤菜技术，买了6只鸡，做成卤鸡摆摊叫卖，晚上一算账，居然赚了8元钱。这可是她有生以来赚到的最多的一笔钱啊！冉敬芳乐坏了，第二次她卤了8只鸡，挣到了12元钱。等到假肢安装好的时候，她不但还上了借的那100元钱，还净剩100元。在重庆掘得“第一桶金”后，她已决定不回乡下了，继续留在重庆做卤菜生意。

　　由于冉敬芳经营有方，夫妇二人的卤菜不愁卖。经过4年时间的艰苦创业，冉敬芳净赚了4万元，这就是冉敬芳的原始积累。

　　1992年初，冉敬芳把生意升格为牛肉和牛皮批发。为了做好这门新生意，有智慧和经济头脑的冉敬芳先搞市场调查。她发现做牛肉和牛皮生意“钱途”可观，只是少有女人从事这个行业。她决定闯一闯这块天地，结果她真的闯出来了。

　　1995年，冉敬芳听说宜宾一家制革厂需要货时，她一人独闯宜宾。与厂长谈判时，对方见她是个残疾人，有些不太相信她。冉敬芳看出了对方的心思，向厂长大胆提出：“咱们先把生意放到一边，请你先到重庆走一趟，差旅费由我来承担。我的货，如果你感兴趣就要，不感兴趣，咱们就当交个朋友，怎么样？”厂长被冉敬芳的诚意所打动，随冉敬芳来到了重庆。经实地验货，厂长十分满意：“报一下价吧。”结果，冉敬芳报出的价比市场价还要低10%。

　　艰苦的成才历程铸就了冉敬芳百折不挠的性格。这笔生意她可以不赚钱，但必须征服这个至关重要的客户。第一笔生意顺利成交之后，冉敬芳又陆续给这家皮革厂提供了几批原料牛皮。一次，由于装货人的粗心大意，错装了15张不合格的牛皮，经厂方发现后，冉敬芳二话没说：拿来退货，下次拉货时补上15张合格牛皮。冉敬芳的诚信打动了厂方的领导，第二次拉货竟是现款现货，不差分文，直到后来厂方对她的优质产品实行优价收购，并主动要求长期供货，每天达到三四百张牛皮进厂。这样，冉敬芳每天的纯利润达到两三万元，高峰期达三四万元。

　　经过5年的苦心经营，冉敬芳为自己挣下了千万元资产，成为重庆“牛皮帮”里有名的“大姐大”。

　　追 求

　　做大事不做“大款”，让其他残疾人也富裕起来

　　拥有了比较充足的资金后，冉敬芳已经不满足于在“牛皮帮”里打拼了，她想办一家像样的企业。但办什么样的企业，到哪里办，却让她颇费踌躇。这时候，她获得了一条信息：四川省广安市政府派人到重庆招商。

　　位于川东山区的广安市是邓小平的故里，是革命老区，也是有名的贫困地区。从苦难岁月走过来的冉敬芳十分感激邓小平，她说：“是邓小平的改革开放政策改变了我这个残疾农妇的命运。没有邓小平同志就没有我的今天。到小平故里投资，也是体现致富思源的一个具体行动吧！”

　　2001年7月，初到广安的冉敬芳投入巨资收购了一家楼盘，创办了一座规模宏大具有现代气派的“川王奇美食娱乐城”，但效益不算理想。她反思自己这些年的发展历程：1984年从做卤肉起家，发展到做牛肉半成品，再到批发牛皮……其间，贯穿一线的是一个“牛”字。在餐桌上，随便夹起一块牛肉，冉敬芳就能说出这是水牛、黄牛还是牦牛的肉，是牛身上哪个部位的肉，她对牛的了解程度堪称专家。

　　既然这样，为什么不继续围绕这个“牛”字做文章呢？她的思路豁然开朗。经过筹划，冉敬芳投资2600余万元，创办了“广安富源肉牛养殖有限公司”和“广安富源食品有限公司”，装配了年屠宰量达50万头生猪、5万头牛的自动化生产线，形成养殖、屠宰和肉食品加工一条龙的产业链。公司从2004年2月正式投产，当年创利税3000余万元，解决了300余人的就业问题。

　　颇具创意的是，冉敬芳除了在公司内自养数百头种牛以外，还把良种肉牛及母牛交给当地农民托养，跟农民和乡镇政府签订“托养合同”，向托养户提供一种叫皇竹草的草种。皇竹草是一种优质牧草，亩产量可达10多万公斤，只需种一茬便可年年收割，是喂养肉牛的绝好饲料。

　　除了提供饲料，冉敬芳还负责防疫和技术指导，使农民托养肉牛基本上没有风险，托养一头肉牛，一年至少收入1000元。这样，冉敬芳不仅解决了食品加工的肉源问题，也给当地农民找到了一条致富门路。

　　“公司+基地+农户”的经营模式取得了成功，仅一年时间，托养肉牛的农户就由几百户发展到上千户，平均每户托养2—3头肉牛，为当地农民增收近百万元。冉敬芳的肉牛养殖业规划宏伟：她要把托养肉牛的范围推广到整个四川省以及邻省的农村，让几十万、几百万农民都参与到肉牛养殖事业中来。

　　企业大了，生产的技术含量高了，管理复杂了，而冉敬芳只有小学三年级的文化水平，搞家庭作坊式的经营管理还行，驾驭一家现代化的企业就不那么容易了。为此，冉敬芳力排众议，花巨资不断在全国各地引进企业管理人才，年薪30万元招聘北大博士任富源食品有限公司总经理和一名财务总监，并特聘成都乾瑞管理咨询公司参与企业管理。目前，公司已招聘中高层管理人才20余名。

　　在网罗人才、借助别人的才智为己所用的同时，冉敬芳也不断地提高自己的文化素养。2005年6月至2006年6月，她参加了国家经贸委经理学院举办的高级工商管理(MBA课程)研修班学习并顺利毕业。她不但要重塑企业形象，也要重塑自己的形象，因为她明白自己已不是昔日“牛皮帮”里那个风风火火的“大姐大”了，而是一位驾驭着现代化企业的女企业家。

　　2005年下半年，冉敬芳在公司内设立了一个新机构：“广安残疾人养殖培训基地”。这是她新开创的一项事业：公益事业。

　　从小饱受艰辛和折磨的冉敬芳经历的坎坷太多太多。成功以后，她最想做的不是追逐奢华，不是享受或炫耀自己的财富，而是如何帮助那些仍处于困境的残疾人。冉敬芳想的是为他们多做点事情，让他们像自己一样也富裕起来。

　　帮助残疾人致富，选择项目很重要。搞养殖业，非常适合农村残疾人的实际。冉敬芳认为，养殖业投资少见效快；农民有土地，饲料不难解决；劳动量不算繁重；同时，公司保证全部收购出栏的家畜，养殖农户没有后顾之忧。

　　2005年9月，冉敬芳的“残疾人养殖培训基地”正式运作。培训基地设在公司的会议室里，每星期轮训一批，每批培训残疾人100名。扶贫先扶志。要想让残疾人振作精神干一番事业，首先要鼓足他们的士气。所以，每期培训班的第一堂课，都是由冉敬芳主讲。她的现身说法，极大地调动了残疾人创业的积极性，激励了他们的自信心。参加培训的残疾人，从路费到食宿，所有费用全部由冉敬芳承担，加上工作人员工资，每培训一期，冉敬芳就得支出1.5万元，半年里，她为此支出达40余万元。

　　经过半年时间的培训，广安有98%的残疾人(失去行动能力的除外)得到了培训。广安区桂兴镇洪锅村残疾农户邓泽明培训回家后，建起了90平方米牛舍，利用山区种植优质牧草10亩，养牛20头，年收入达2万余元。致富后的邓泽明激动不已：“要不是参加了富源肉牛养殖公司组织的培训，我哪能过上好日子哦。感谢冉总给我的帮助！”

　　冉敬芳深知，残疾人致富很不容易，仅仅参加了培训还不够，还要从多方面给予帮扶。为此，她从2002年以来，每年春节期间都要赠送种牛、种鸡等给50余户残疾户，目前赠送的禽畜价值已达30余万元。冉敬芳还表示，要解决所有残疾人的生存生活问题，仅靠自己个人的力量还远远不够，她希望社会各界都来关心残疾人，帮助残疾人，让残疾人生活得更加幸福，更加快乐。

　　人，生命本质是相同的，但生命的内涵与价值却不尽相同，因为拥有自强不息的精神，他们的人生才富有意义；因为总是带着追求、信仰和理想，他们的创造才超出了常人的思维空间和时间的局限。冉敬芳就是这样一个人，当她选择自强创业为其毕生理想后，现实的一切磨难都未曾削减她对创业的痴情。

　财 富

　　最大的任务是把自己的孩子培养成才

　　世界首富比尔•盖茨最初打算给自己的孩子留下1亿美元，1999年8月修改遗嘱后，给孩子仅留下1000万美元。比尔•盖茨这样做，是出于两方面的担忧：一是担心留下的财产或留下较多的财产，会成为助长孩子依赖的拐杖；二是担心孩子的品行能否驾驭得了这些钱财。

　　无独有偶，从小饱受穷困潦倒的残疾女人冉敬芳也想到了这个问题，并与孩子们签下了那份“吝啬”协议。

　　冉敬芳曾多次召开家庭会议，和孩子们讨论，如何处理父母的财产和他们自己的出路。冉敬芳提出，孩子们不继承父母的财产，靠自己的努力去拼打。2003年7月13日晚，当全家人坐在一起时，冉敬芳夫妇和5个子女签下了“不继承”协议：5个子女如果谁愿意读书以及深造，父母必须全力支持；5个子女中，如果谁自动放弃读书，就必须投入社会就业，未满16周岁的必须在家参加劳动，家长不做任何经济上的援助；子女就业，家长可以给予一些建议、指导等，但不给予任何经济上的支持；5个子女将来交朋友，必须先出示此家庭协议给对方看，表明自己没有权利继承父母的财产。父母对子女的婚姻，没有决定权；父母的财产以及遗产只能由父母支配，任何子女没有权利过问以及干涉。

　　冉敬芳和儿女们签了协议后，心里坦然了许多，不再为将来如何给子女分配财产而劳心伤神。同时，这也是为了促使儿女们自强成才。她还表示，当5个子女都达到成人年龄时，就到公证机关进行公证。

　　冉敬芳与孩子们签订《不继承财产协议》并让孩子们上街擦皮鞋的消息传开后，引起了社会各界的广泛关注。一位孩子母亲的看法很有代表性：“这是一种很好的教育方式，因为培养孩子独立处理问题、面对人生的能力，是每一位有见识的母亲应做的工作。一个母亲，最大的任务是把自己的孩子培养成才，这才是为社会创造的最重要的财富。”

巨人网络本月IPO 史玉柱练级网游16年

消息称巨人网络本月IPO 史玉柱练级网游16年http://www.sina.com.cn 2007年10月10日 08:49 南方都市报


史玉柱(新浪科技配图)
　　“说我搅局或是打价格战没办法，这就是商战的规律。”

　　“免费游戏是有学问的，要有对经济学的研究，马歇尔、萨缪尔森的经济理论我在大学里就读过。既不能因为时间一长，玩家游戏收入积累得多了造成通货膨胀，也不能通货紧缩。游戏也需要宏观调控，怪物的打爆率、各项服务的收费、税率的多少、货币的整体投放量……都需要运筹帷幄。”

　　在九月底旗下第二款网游公测之时，永在风口浪尖的史玉柱又将主营游戏的上海征途网络有限公司改成一个众人耳熟能详的名字―――上海巨人网络有限公司，而这也将是史玉柱未来第一家海外上市公司的正式名称。

　　尽管已在民生银行、华夏银行等投资中获得了上百亿利润，但史玉柱还是有点“一根筋”地要上市，而且是海外上市。业界消息同样证实，目前进入静默期的巨人网络公司很可能将IPO时间定于本月。

　　人们喜欢用“轰然倒塌”来形容巨人九十年代的那场变故，曾经宣布要做中国的IBM、走多元化道路、不断决定加高巨人大厦的史玉柱，最后面临着“公司想卖都卖不掉，品牌不值一分钱，连经理配的手机都收回来改BP机，全公司就剩下一部手机”的艰难日子。之后从事保健品销售的“健特(英文‘巨人’译音)生物”让史玉柱东山再起，“巨人投资”让史玉柱用现金流为自己构筑了屏蔽风雨的牢靠世界，而在海外上市前夕把公司正式更名为巨人，并把公司的第二款主打游戏命名为《巨人》，则似乎意味着史玉柱终于将完成一个关于“巨人”的轮回。

　　尽管有人猜测，史玉柱多少有点“自恋”的“巨人”情结，且随着上市临近，外界免不了会猜测史玉柱的“财富身家”，但在平时过惯了办公室、家两点一线生活、没有任何业余爱好的史玉柱看来，自己“最喜欢的，还是在游戏中做个普通人，没有人知道我是谁，自由自在地当个独行侠。”

　　从免费到收费到免费

　　9月底公布的《巨人》游戏，以现代军事题材而在众多古装武侠、魔幻游戏中独树一帜。对于巨人的预期目标，史玉柱表示，自己对外讲《巨人》要成为行业前两名的网络游戏，而在内部说的是行业第一，“公测后的12至18个月内要达到百万人同时在线。”而此前，国内只有网易的《梦幻西游》与《征途》达到百万同时在线的水平。

　　此外，针对以往对《征途》游戏“敛财”的批评，史玉柱宣布，该游戏将永久免费，并且设置“消费封顶”。以控制付费玩家与非付费玩家的差距，《巨人》中等级不够的玩家不能付费，等级够高的玩家，一周最多也只能花15元。

　　不得不承认，虽然是来自传统行业，且在大多数做网游的七十年代出生人中，现年45岁、当年开发过巨人汉卡、上世界八十年代的“前辈”史玉柱，从《征途》走到《巨人》，再加上其不断尝试的游戏新模式，堪称业界的搅局者。

　　而在史玉柱看来，网游行业虽有快速增长，但因为行业较年轻，是一个“没有太多资本积累，同时心态浮躁，却爱因循守旧的”领域。“网络行业中条条框框太多，例如打怪为什么要让玩家那么累？大家说不出来，说不出来我们就要改，要根据玩家的需求设计游戏，让玩家可以边喝咖啡边轻松打怪。”

　　2005年12月，当史玉柱携网络游戏《征途》正式重返IT界时，《征途》正是作为传统收费模式的颠覆者，开辟了免费模式而一举成名。

　　虽然没有盛大的CPS(Come-Pay-Stay)到CSP(Come-Stay-Pay)模式理论来支持免费游戏，但史玉柱表示，“收费模式最严重的问题就是，不按消费水平营销，无论是穷学生还是亿万富翁，在游戏消费都是一样的―――这在营销上是最忌讳的。”而《征途》的免费模式，就是让70%的玩家不花一分钱的同时，刺激高收入群消费。

　　2007年5月20日，《征途》宣布，成为全球同时在线突破100万的第三款网游。三个月之后，当整个市场开始向免费模式倾斜，即使最顽固的网易也屈服时，征途却宣布由单纯免费模式转变为免费、收费模式双轨运行的，并将游戏收费标准定为每小时0.3元，而主流的游戏收费标准为每小时0.5元。

　　“这是因为我们觉得，市场已经到了细分阶段，还是会有大概三分之一的玩家喜欢点卡收费模式，这部分玩家特征一般是时间宽裕，消费能力相对较低，并且更认同单纯花时间做人物升级的游戏理念。而有钱没时间、或没钱有时间的这两部分玩家，则更适合免费区。”而对这种最具有中国特色的“价格战”，史玉柱也并不否认自己有“冲击对手”的念头，因为在免费模式的基础上可以把成本做到很低。

　　传私募1亿美金为上市收官

　　难免与盛大董事长陈天桥比较时，史玉柱的答案是，“陈天桥制定战略，而我是一个玩家。”

　　事实上，韩国也曾出现过网络游戏的免费模式，但在2006年初网游厂商改制过程中，只有少数几家获得成功。而《征途》的成功，史玉柱对自己“挑毛病董事长”和玩家的身份定位也使之在游戏中寻找到缺陷。

　　在产品不断改进过程中，史玉柱当年开发汉卡时候的“一根筋”钻劲充分体现出来。“我是学数学的，思维方式就是从A到B，一般大家可能就按通行的路走了，但是我要列出从A到B所有的出口，列出所有可能的连接，要一条路都不落，看哪一条路可行，哪条路不可行。―――这也在一定程度上决定了我的思维方式。”史玉柱做保健品时就找自己的消费者聊天，进行彻底研究，做《征途》时跟其聊过天的玩家有三百多名，谈话时间至少半个小时以上。

　　而除了对消费者的结构有准确分析之外，这种做玩家不断给游戏挑毛病的做法，也成为《征途》异军突起的主要原因。因此史玉柱颇有感触地表示，“在投资上赚100个亿，都没有在这里赚100万高兴，因为做网游有成就感，有自己的心血。”网络游戏已成为史玉柱唯一的生活爱好，一次段永基(四通董事长)打完高尔夫球劝说他，“你该去做点体育锻炼了”，史玉柱表示，“我每天都骑马骑四个小时(指在游戏中)。”

　　尽管出于上市要求，征途对外已不再公布最新收入，但根据2006年10月28日的数据，其游戏同时最高在线人数达63.42万人，月盈利能力达850万美元，年盈利水平超亿元美金，已不逊于网易盛大两家顶尖游戏公司。看来，关于征途收入这个业界一直争论不休的话题，也许可能在征途上市后得到答案。

　　此外，同时有消息称，巨人网络8月刚刚私募1亿美元，为美国上市做最后收官准备，但包括史玉柱在内的公司方面人士拒绝对此予以回应。

　　本报记者　李宽宽

　　记者手记

　　史玉柱16年练级增加经验值

　　因为行业竞争，把持行业格局的盛大、网易、九城等“三大巨头”对史玉柱这一后来者与搅局者都采取对视而不见、集体回避的态度，而在征途上市后，其公布的收入数字，无疑将证实其对行业传统格局产生的颠覆性影响。

　　在大多数网络新贵看来，现年45岁、当年开发过巨人汉卡的史玉柱已属于过去的江湖岁月，而那句“收礼只收脑白金”的广告语也基本形成其在公众心中的定位。而两年前，史玉柱决定做网络游戏时，这一行业也不乏来自传统行业(如鲁冠球的万向)的掘金，但最终都无功而返。

　　“其实当时做脑白金时就想好了，我们迟早是要回来的。”除了几十亿的资金后盾能让史玉柱做成一款大而全的游戏之外，史玉柱在中国二三级市场的营销力量的积累，一支遍布1800个县、近万人的脑白金营销队伍，使他在这样的市场中，如入无人之境。

　　“大城市也就三千多万人，剩下的金字塔塔基人最多，他们的消费水平也并不弱。”根据史玉柱的规划，二三级城市，是其保健品的主要市场，而有了这样一支数目庞大的队伍，在这些地区作网游也非常有优势。“比如上海的网吧对营销人员会爱理不理，干点什么都很难，但是到了上海周边县、镇里的网吧，从网管到网吧主对营销就非常热情，。――给你倒水、帮你贴张贴画，而这些宣传都是免费的。”

　　在史玉柱看来，除了网易在中等城市比较重视地面推广外，其竞争对手都还没有下到那么偏远的地方，“越是这些偏远地方，竞争就越不激烈。”而对史玉柱的营销队伍而言，与以往坐着公共汽车、还要倒车到偏远农村去，常常就为送两箱“脑白金”的日子相比，网游营销工作的辛苦程度要减轻不少，且以往在传统行业摸爬滚打的竞争，也形成了一种团队的竞争力与士气。“比如在下面的网吧张贴宣传画，我们的人会很在意网易是不是把我们的招贴画覆盖住，如果发生这种情况，很可能24小时之内我们又会把对方的招贴画覆盖上，而竞争对手可能贴完之后，一周都不过来看看。”

　　此外，有过一次“GAMEOVER”经历的史玉柱，有着16年时间对管理进行思考。经历了彻头彻尾的失败，自称用血的教训“几亿元换来个管理小册子”的史玉柱严格推行“重奖重罚”的激励机制，并设立“督察队+分公司+经销商”的地方架构体系，不仅避免了当年巨人烂账导致资金链断裂的情况发生，且很多地方公司的经营细节是否达标都可以准确及时的掌握。

　　“现在谁在说我不懂管理，我不服气。”史玉柱如是说，不得不承认的是，丁磊等网络新贵无论从管理经验还是人生经验来说，在史玉柱的面前都显得太嫩。

　　如果按游戏的行话说，在巨人网络创立两年即走上上市之路的历程中，以往失败所积累的经验值与团队非但不是桎梏，反而是史玉柱能实现快速练级的基石与关键。李宽宽

史玉柱：我的成功没有偶然性

还原史玉柱：我的成功没有偶然性http://www.sina.com.cn 2007年10月15日 09:28 中国经济周刊

图为巨人网络创始人史玉柱

　　《中国经济周刊》记者 杨旭

　　重新崛起的史玉柱像个谜团，让人疑窦顿生的原因在于他身上背负的诸多矛盾体：他曾经的“中国首负”与如今的保健品“首富”、网游行业“巨头”身份形成鲜明对比；他“对行业规则从来就不理会”的营销论造就了他的成功，而这种成功却令人无法效仿；他“孤独者”的外在印象与“成熟稳重”、“有男人味”的内部评价实际上是两个矛盾的结论。

　　近日，这个充满传奇色彩的商业巨人终于面对《中国经济周刊》敞开心扉。对于外界的种种评论和猜测，史玉柱首次坦然回应：“我的成功没有偶然因素，是我带领团队充分关注目标消费者的结果。我今天的成功和过去的失败有很大关系，过去的失败缘自管理和战略的失败，我现在追求的是完美主义”。

　　“三本《史玉柱传》都是假的”

　　采访当天，身穿红色T恤和白色运动裤的史玉柱醒目、惹眼，看上去非常的干净利落。他说红与白是自己酷爱的两个颜色。

　　“其实没有多少人深入采访过我，真正了解我。很多报道都是通过摘编别人的报道出来的。”史玉柱的开场白同他身上的颜色一样简单直白。

　　不过，正是这种直白和鲜明的个性，使他常常遭受误解。在他的商业成功案例被一段又一段地搬上各大商学院MBA教材、甚至被奉为商战经典案例的同时，外界对其个人的评价却或多或少地带上了阴暗隐晦的色彩。

　　“为何有人这样看我？因为我曾经是失败者，而且失败得轰轰烈烈，当年是中国个人负债最多的‘首负’。在一些媒体印象中，提到失败者，首先想到的就是我。”史玉柱坦然调侃、自我剖析，“这可能就是中国文化。硅谷是容忍失败的，而且投资人对失败次数比较多的人更信任，觉得你有经受失败的经历后才能避免失败。相比之下，国内环境对失败者还不够宽容”。

　　但面对种种非议，史玉柱几乎从不作任何解释。“我确实不太重视企业宣传和个人品牌形象塑造，我最关注的是目标消费者的需求和研究，对非消费者的人和看法一直都比较迟钝。”

　　有意思的是，他的这一作派被媒体误解为“孤独者”。比如有人对他如此描述：“史玉柱是寂寞的，他基本没有朋友，很少与外界接触。闲暇时，与之相伴的是历史书。他习惯凌晨入睡，无聊的时候就用网络游戏消解孤独。”

　　这令史玉柱觉得好笑。“说我是‘孤独者’，是因为我很少在公众面前出现，很少出现在与政府官员的会面上，我不喜欢、也不会去应酬。做网游《征途》时，一天有15小时泡在网上，但那并非是无聊消遣，而是充当玩家挑毛病，让《征途》尽可能地完善”。

　　“往往真正了解我的人是不说话的，最有资格说话的是我的消费者；爱批评我的人都不是玩家和专家，甚至没有玩过网络游戏，或者从未吃过脑白金。”他说。

　　最令他感觉哭笑不得的是，世面上已经流传了三本《史玉柱传》，而没有一本是采访他写出来的，甚至其中有一个作者拿着书向他的一个朋友自我推荐。这一次，史玉柱真的恼怒了。

　　“我准备起诉这个人”，他说。

　　“我没有蔑视规则，只是创造规则”

　　在中国商界，史玉柱制造了一个又一个“神话”。

　　上世纪80年代末，史玉柱借款4000元人民币创业运作"巨人汉卡"，赚下第一桶金；1993年，巨人推出中文手写电脑等多种产品，成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业；1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位；1997年烂尾的珠海巨人大厦为史玉柱带来数亿债务，他沦陷为当时中国内地个人“首负”；2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿巨人大厦所欠的预售楼花款；2005年，史玉柱进军网游，推出《征途》免费网游的新规则，一年后做成了用户数第一。

　　究竟他与别的企业家有何另类之处？

　　“很多行业内的人都是一开始反对我，后来又跟着我学。因为我并没有蔑视规则，我是自己琢磨规则、创造规则。”这一“史氏规则”常常令同行又恨又爱。

　　他举例说：“我以前玩别人的游戏时，‘打怪’时动作机械，真累，致使后来我花3000元专门雇人帮我打怪。以前创立这种‘打怪’规则时的说法是，为了让玩家通过辛苦操作，珍惜升级，但是，如果这种‘打怪’几乎所有玩家都反对，这个规则肯定就有问题，所以我后来提倡端着咖啡杯打怪，就有人说我破坏规则。但现在大家都按我的规则来。”

　　同样的“行业规则”出现在脑白金的店面营销上。史玉柱的这一得意之作已为业界所公认。在全国各地商场上，脑白金的摆放位置、包装盒上字体颜色、大小都恰到好处，它的黄色和蓝色的主色调最显眼，至今为很多保健品所效仿。

　　即便在参与央视著名的经营管理类节目《赢在中国》时，他的观点也往往与其它嘉宾不同，相互辩驳，但接下来的几场节目中，他的观点又往往被引用。

　　对于“史氏规则”，史玉柱的解读是：“我的成功没有偶然因素，是我带领团队充分关注目标消费者，做了辛苦调研而出来的”。

　　史玉柱给外界“商业奇才”的最大印象，一是他选择了最好的两个行业：保健品和网络游戏；二是他是天才的营销大师。但了解史玉柱的人并不这样认为。

　　刘伟，史玉柱旗下网游公司“征途网络”的总经理，此前在运营脑白金的健特公司任职，她15年前到巨人公司时担任史玉柱的秘书，1994年开始做巨人集团的副总裁，可以说是最了解史玉柱的人之一。

　　“他确实是个很有销售才华的人，但这是建立在他非常了解市场的基础上的，所谓营销奇才不是那么容易的事情。”刘伟说，“很多人轻描淡写地说他是营销大师，能把一个普通的东西卖得很好。其实，光靠点子是没有用的，他虽然是个高智商的人，但他同时也是一个特别勤奋的人。”

　　史玉柱的营销理念很大程度上源于他的最初经历。

　　上个世纪80年代史玉柱就读于浙江大学数学系，毕业后分配到安徽省统计局，做过三年的农村调查。学数学的人往往逻辑性强，也很认真，而统计工作锻炼人吃苦耐劳、不怕烦琐的调查精神。

　　史玉柱说，他曾经一次又一次地跑去商场，问那些买脑白金的人为什么要买脑白金；在脑白金最早起家的江苏江阴市场，他甚至挨家挨户去问农村老太太，怎么才会买保健品，最终得出的结论是，很多老人想吃保健品，但不舍得自己买。著名的一句广告词就在这种上千次的调查中得出：“送礼要送脑白金。”

　　不过，“现在民营企业家玩命的少了，休闲的多了”。史玉柱说他既不会打高尔夫，也不爱出国旅游，甚至很少健身运动。他对于每天如何运动的经典回答是：“我每天有很多小时在骑马(网络游戏中的虚拟骑马)。”

　　“我是完美主义者”

　　“沉浮”一词似乎并不太适合史玉柱，因为他其实只失败了一次：巨人集团负债关门；但他成功了三次：巨人起家、脑白金崛起、转战网游。

　　对于当年巨人公司的失败，史玉柱有两点反思：一是战略方向失误，如先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品，最后大都不了了之。为此，史玉柱曾风趣地说，“我的领带是最多的，因为巨人公司服装实业部当年生产的那些领带，至今还有不少堆在家里。”二是内部管理不善，如拖欠的1亿多货款不能追回。

　　现在，脑白金已经销售了100多亿，没有一分钱坏帐。痛定思痛后的史玉柱有了一种管理创新——每个销售经理背后附带多人信用担保。曾经有一个大区经理不信这个“信条”，结果他与他的一系列担保人一起被罚50万。

　　“现在公司抗风险能力比过去强多了”，史玉柱旗下网游公司“征途网络”的副总经理汤敏介绍说。这位15年前追随史玉柱的漂亮四川女孩如今已是史玉柱管理上的重要臂膀。

　　“很多不了解的人以为我们管理很弱，其实在管理上，史玉柱是极其实在的，外表宽松，但流程非常严格。”汤敏说。

　　征途公司副总裁袁辉也有同感：“刚加盟的时候没想到会做这么大，公司运营表面上看比较忙乱，但实际上计划性很强，并且善于总结，尊重客户需求，但又不完全跟着客户走，而是引导客户”。

　　“他在管理上很细心，每次去商场的脑白金销售点调查时都首先看看有没有灰尘，是否有假货，以及生产日期等。”脑白金公司员工介绍说。

　　他的检查还经常出其不意，当销售区经理在最好的销售店面做充分准备后，他却要求换店观看；甚至上车后才决定查看哪个销售店，常常选择乡镇这一最令人忽视、却又最能体现管理细节的地区。

　　对此，史玉柱的解释是：“我曾经是一个著名的失败者，我害怕失败，我经不住失败，所以只能把不失败的准备工作做好。”史玉柱说他最爱看的一本书是《太平天国》，他想研究太平天国为何失败。

　　因为害怕失败，史玉柱不仅在产品质量、经营管理上追求完美主义，还希望打造完美的公司文化。

　　“公司招人的时候看重白纸一张的人，希望用公司文化来影响他，培养他做事认真、执行力强的精神”。“征途网络”总经理刘伟介绍说。她还笑称：“有人对我们说，你们公司高管的说话、腔调等基本都一样，外表温和，做事认真。”

　　记者在采访中发现，尽管史玉柱给外界“沉浮”、“动荡”等印象，但其“嫡系”却相当稳固。据刘伟介绍，虽然经历了巨人公司数年的停业，但现在脑白金的分公司经理一半都是最初做脑白金时就进入的，这些人在脑白金已经六七年了，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间就是巨人公司的员工。

　　纪学锋，《征途》项目负责人、史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一。作为史玉柱的“新嫡系”，他的看法是：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会，在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程让人能实现个人价值。很多企业包括外企用规则管理，但把人管得太死”。

　　纪学锋还透露，《征途》在线人数达到30万时，史玉柱提出了当年目标：“保60万，争80万，望100万”。“当时大家都觉得是天方夜谭，漫无边际吹牛。但后来的事实证明，当年《征途》的用户超过百万。”

　　“第三代企业家赢在商业模式”

　　学界有一种说法，中国改革开放以来已经出现了三代企业家：改革开放初期，以大邱庄禹作敏、邱二村陈银儿，以及步鑫生、马胜利等为代表的第一代企业家，他们有的因违法走进监狱，其它的也大多早已从人们的记忆中消失；上世纪80年代中期开始，以联想、海尔、方正、华为等企业为代表成长起来的第二代企业家，他们以低成本制造优势参与了全球产业分工，创造了“中国制造”的奇迹；上世纪末，随着新的商业模式不断产生，催生了以沈南鹏、陈天桥、江南春、马云、李彦宏等第三代民营企业家。

　　现年45岁的史玉柱几乎是个例外，他经历了后两个时代，并从“零”甚至“负”开始成就了其商业奇迹。

　　对于这两代企业家的成功，史玉柱的看法是：“第二代都是高速成长，基本功做得很好；第三代在商业模式上研究很深，他们总是赢在商业模式上，如马云”。

　　谁是史玉柱最佩服的企业家？“我敬佩柳传志，我没有说过要学段永平”。段永平是步步高的创始人，已经激流勇退转变为一个投资人。不过，史玉柱觉得段永平有一句话说得特别好：跳水运动员不是说动作越多越好，而是越少越好。

　　早年的史玉柱常常与下属谈理想，但现在连上市也谈得不多，尽管登陆美国股市是他的职业梦想。

　　近来一直有传言说，史玉柱要将旗下的征途公司更名为巨人公司上市，因此他可能会成为中国的新首富。外界也一直在猜测史玉柱到底有多少财富？

　　“首富只是一个概念，我还是愿意把现金投到容易变现的资产上。最好不要在企业价值上搞攀比，如果要搞攀比，你比不过李嘉诚，比不过盖茨，结果还会让自己很累。”史玉柱淡淡地说。

　　对于外界经常冠之于其身的“豪赌论”，他非常惊诧：“有人说我豪赌，恰恰相反，我是胆子最小的人。我投一个产业，有几个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是我的人才储备够不够；还有资金是否够，目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱，如果要添钱我是否准备得足够多。”

　　“我的观点是，宁可错过100次机会，不瞎投一个项目。我一直反对多元化，我不会再开第三个东西，我的下半辈子就靠做网络游戏。我已经45岁了，摔完跤后这几年感觉自己的冲劲越来越小了。”说这话时，史玉柱语气平和，但态度坚决。